Evolución de la Contabilidad de gestión (página 2)

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Su campo de actuación está limitado,
siendo estas limitaciones de muy diversas características:
geográficas, culturales… A las organizaciones
afectadas esto le supone que "el producto que
está fabricando" no se puede trasladar para su venta a cualquier
otra parte, solo se puede vender donde están ubicadas sus
instalaciones y por tanto es el cliente el que se
desplaza y no el producto. Ello requiere la atención al
cliente como parte básica del proceso
productivo y la adaptación del servicio que
se está prestando a las circunstancias (económicas,
sociales…) que rodean el entorno. Esta adaptación puede
ser a corto y/o a largo plazo. A este respecto y a modo de
ejemplo las entidades financieras han reducido esta
limitación con la atención al cliente a través del
servicio telefónico y otros medios de
comunicación.

Tienen gran flexibilidad en sus "productos" y una
gran diversidad porque se tienen que adaptar a las
necesidades de los clientes, actuando el factor de la
creatividad como parte esencial para cubrir esas necesidades.
Trabajan por pedido más que en serie teniendo que
adaptar el "producto" a los deseos del cliente y no al
revés.
Para estas empresas es fundamental disponer de una
contabilidad de gestión que les suministre
información en la que esté valorada
correctamente lo que le cuesta cada servicio o paquete de
servicios de forma diferenciada de los
demás.
Tienen gran importancia los costes directos a la
prestación de estos servicios y su control en
términos de rendimiento-calidad.

Dentro de los costes directos, es fundamental el
componente personal por ser
el factor clave en la relación empresa-cliente.

Por ello es necesario que en la empresa exista
una información sobre este factor y todos los
componentes que haya en torno a
él, a la vez que una infraestructura y unas líneas
maestras lo suficientemente flexibles como para que permitan a
los empleados entregarse a la
organización y a la vez tener margen de maniobra en
cuanto a decisiones a tomar, etc.

En esta misma línea de opinión se
manifiestan Brignall y Fitzegald (1991) exponiendo que existen
una serie de factores que son comunes en las empresas de
servicios y
que son parte fundamental a la hora de diferenciar y analizar a
este tipo de organizaciones.

Destaca, en primer lugar, la presencia usual del cliente
en el proceso de "elaboración" del servicio. En muchos de
los servicios prestados el cliente manifiesta desde el principio
su deseo sobre el servicio final que va a adquirir y en
consecuencia el servicio se debe amoldar al mismo llegando a ser
modificado durante su proceso de obtención. Son "productos"
obtenidos según los pedidos de los clientes.

Esto supone que la empresa debe llevar una
información sobre los costes del servicio de forma que
pueda controlar si éstos sufren variaciones al alza o a la
baja con respecto a los inicialmente presupuestados.

Un ejemplo de ello podría ser una agencia de
publicidad que
realice una campaña
publicitaria por encargo de un cliente con una
duración de un año y que implique sondeos
intermedios sobre el comportamiento
de la demanda
durante el tiempo de
realización.

Un ejemplo similar lo encontraríamos en una empresa
dedicada a los proyectos
inmobiliarios: con los estudios realizados por encargo de los
clientes (proyecto de
construcción de un hotel).

Un tercer caso en que se reúnen las
características antes mencionadas es la estancia de los
clientes en un hotel. Es necesario que el cliente ocupe la
habitación para que se le pueda prestar el servicio y ello
supone que el cliente se deba trasladar al lugar de la
prestación y no al revés. Además puede
introducir modificaciones con respecto al servicio inicialmente
planificado pues el servicio final puede llevar como componentes
la utilización de habitación con desayuno o sin
él, pensión completa o media pensión, en
grupo o
individual.

Otro factor importante a considerar es la intangibilidad
de algunos de los componentes del servicio que se está
ofreciendo.

Efectivamente en la prestación de servicios
intervienen algunos componentes que no tienen forma física ni tiempo de
duración y por tanto su adquisición y consumo es
simultáneo al de su incorporación, de tal forma que
la recuperación de la inversión se deberá realizar a
través del servicio producido en el momento de su consumo.
De no ser así ese componente se habrá perdido con
el coste que ello conlleva.

Esto también ocurre con determinados componentes
en la producción de bienes y sin
embargo no tienen las mismas consecuencias por cuanto el bien
producido es inventariable y por tanto su elaboración es
un proceso de transformación física de inversiones
cuya recuperación vía ingresos puede
dilatarse en el tiempo.

Sin embargo, en la producción de servicios existe
una simultaneidad entre el momento de su obtención y su
consumo por parte del cliente. Una vez obtenidos no se pueden
inventariar para su venta posterior.

Esto supone que la inversión realizada para su
obtención solo puede ser recuperada con los ingresos
generados en ese momento, de no ser así se produce la
pérdida del mismo y la pérdida de la mayoría
de los componentes que lo forman.

Podemos afirmar que la mayoría de los servicios
tienen una caducidad inmediata pues el momento de su
"producción" se corresponde con el de la necesidad que de
él tiene el cliente. Si no se ofrece en el tiempo oportuno
se pierde. Esto significa que su vida comercial es muy corta y
que por tanto todos los costes asociados al mismo tendrán
que ser incluidos en las cuentas del
ejercicio en que se produzcan porque no pueden ser proyectados
como inventarios a los
estados contables de los ejercicios siguientes.

La contabilidad
de gestión
será el instrumento que le suministre estos datos con los que
se podrán tomar decisiones, sobre todo a corto plazo,
relativas al ofrecimiento de prestación de servicios
distintos a los habituales y/o principales y que posibilitan la
eliminación de recursos
económicos ociosos y el coste que conllevan.

La intangibilidad antes mencionada se manifiesta
también en que la importancia de algunos de los
componentes tiene más sentido cualitativo que
cuantitativo.

Pongamos como ejemplo la amabilidad y la sonrisa con que
el personal de un hotel atiende a los clientes durante el proceso
de prestación. Indudablemente el cliente quedará
satisfecho del servicio recibido y ello generará nuevas
posibilidades de venta por parte de la empresa a ese y/o a otros
clientes futuros.

En muchas de estas empresas su proceso productivo se
basa en la forma en que presta el servicio actuando el factor de
la creatividad
como variable fundamental para generar nuevos "servicios" y con
calidad. Esto
es lo que le diferenciará de las demás
haciéndola mas competitiva.

En el ejemplo de la agencia de publicidad es clara la
importancia que tiene todos los puntos hasta ahora mencionados:
la oportunidad de la campaña publicitaria, la creatividad
como parte sustancial para su éxito y
el factor humano como clave para la consecución de todo lo
anterior.

Otro tipo de organización de prestación de
servicios en el que es parte fundamental el factor humano
sería el de un centro de enseñanza donde el "servicio a prestar" es
la formación del alumno en determinadas materias. El
éxito del centro va a depender más de los aspectos
cualitativos que rodeen al desarrollo del
"servicio" en el que el cliente interviene directamente durante
todo el proceso de elaboración y en el que el factor
humano va a ser un punto crucial para la consecución de
objetivos.

Un factor más a tener en cuenta en algunas
empresas de servicios es la divergencia que puede surgir entre la
actuación de la empresa al ofrecer el servicio y las
expectativas del cliente.

Quiere esto decir que a diferencia de los productos
tangibles los servicios no se fabrican de antemano y que por
tanto el cliente no lo ve antes de su elaboración, en
consecuencia puede surgir esa diferencia entre el resultado
conseguido como producto y el que esperaba el cliente sin que ese
resultado se pueda modificar como consecuencia de la
simultaneidad entre el momento de su obtención y su
consumo.

Esto es un punto más que obliga a esa
relación estrecha entre la empresa en el proceso de
elaboración del servicio y su cliente.

Ofrecer calidad permite tener satisfechos a los clientes
y esto indica que somos competitivos, pues si el cliente
está satisfecho significa que la empresa le ofrece algo
que le diferencia de la competencia.

Que la empresa sea competitiva permitirá un
incremento de cuota de mercado y ello se
traducirá en un incremento del volumen de
ventas y por
tanto de beneficios.

Actualmente las estrategias
competitivas se orientan tanto al crecimiento cuantitativo como
cualitativo y para ello aplican las nuevas técnicas
de management, con programas de
control de
calidad como instrumentos de control de
gestión con los que conseguir simultáneamente
un incremento en la productividad,
una reducción de los costes y un aumento en la
satisfacción del cliente.

Para conseguir todos estos objetivos es
imprescindible que la empresa tenga implantado un sistema de
contabilidad apropiado que elabore, analice y comunique la
información necesaria y en el que esté introducido
el factor calidad como un objetivo
más sobre el que hay que informar. Precisamente es uno de
los papeles reivindicados por la denominada contabilidad de
dirección estratégica como nueva
tendencia en el proceso de evolución de la contabilidad de
gestión.(Alvarez Lopez 1990)

Características del modelo de
contabilidad de gestión en las empresas turísticas
de servicios

El modelo de
contabilidad gestión en este tipo de empresas debe reunir
una serie de características generales que son comunes en
todo modelo contable de gestión y que en buena medida
contribuirán al éxito de su desarrollo.

Ser ágil y flexible.
Permitir la toma de decisiones con
rapidez.
Responder a las necesidades de la dirección
en sus distintos niveles de mando.
Suministrar la información necesaria y lo mas
sencilla posible en su lenguaje.
Su contenido debe cubrir los objetivos de toda
contabilidad analítica:
Valoración de:
costes,
activos,
resultados.

– Motivar a los individuos

– Coordinar la gestión de la
organización.

– Participar en la fijación de los
objetivos.

– Calidad en el conjunto de la
organización.

– Aprovechar la capacidad productiva.

– Evaluar los objetivos

Conclusiones A través de la
revisión bibliográfica, queda demostrado
cómo los acontecimientos ocurridos en los diferentes
períodos históricos han influido en la
evolución y medición de los costos
propiciando la necesidad del control de los
mismos y por tanto, surgiendo nuevos sistemas, para
satisfacer las expectativas de la transformación
sistemática de la información en el proceso de
toma de
decisiones, como elemento importante en la gestión
estratégica de los costos en las empresas
turísticas de servicio.